Development Centre

Development Centre  (Ośrodek Rozwoju) jest to  metoda oceny kompetencji i potencjału rozwojowego pracowników w odniesieniu do obecnych jak i przyszłych zadań oraz planowania ścieżek ich rozwoju. Metoda ta dostarcza informacji na temat wiedzy, umiejętności i postaw uczestników Development Centre, wskazuje na te, które są na odpowiednim poziomie dla zajmowanego przez nich stanowiska oraz te, których rozwój przyczyni się do bardziej efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych

Development Center jest procesem złożonym z kilku etapów, których odpowiednie przemyś­lenie i wykonanie zapewni wielokierunkowe korzyści zarówno dla organizacji, jak i jego indywidualnych uczestników. Każdy poszczególny etap przynosi różne korzyści długoterminowe, pozwalając jednocześnie ograniczyć koszty innych działań, które są niezbędne do funkcjonowania firmy, np. rekrutacji czy szkoleń.

Wybór kompetencji i osób badanych – w pierwszym etapie dokonywana jest analiza kluczowych kompetencji, które mają zostać objęte procesem DC. Często są one zaczerpnięte z istniejących w firmie opisów kompetencji lub tworzone pod kątem obowiązków pełnionych przez badaną grupę. W aspekcie korzyści pozwala na usystematyzowanie kluczowych dla firmy kompetencji, a wybór uczestników do badania może być dla nich czynnikiem motywującym.

Przygotowanie narzędzi badania – po wyborze kompetencji tworzone są narzędzia, które najbardziej trafnie określą poziom danych kompetencji. Do klasycznych należą symulacje, zadania grupowe, case study czy in basket. Stworzone narzędzia będą stanowiły bazę do bardziej efektywnego doboru kandydatów podczas procesu selekcji.
• Sesja DC – podczas sesji (najczęściej jednodniowej) jednoczesnemu badaniu poddawana jest grupa osób (standardowo od sześciu do ośmiu), których kompetencje zostaną szczegółowo opisane. Sama sesja może pełnić funkcję szkoleniową oraz motywującą.
• Raporty – wynikiem sesji są raporty indywidualne oraz grupowe. Szczegółowo opisują one badane kompetencje, stanowiąc materiał do pracy indywidualnej oraz przedstawiając obraz silnych stron grupy oraz obszarów do rozwoju.
• Informacja zwrotna – każdy uczestnik ma możliwość dodatkowego spotkania, na którym otrzymuje indywidualny plan działania, wskazówki, jak ćwiczyć i rozwijać swoje kompetencje. Natomiast podczas spotkania ze zleceniodawcą są podejmowane dalsze decyzje dotyczące osób biorących udział w badaniu. Feedback stanowi ważny element działań w aspekcie systemu motywacyjnego.

W aspekcie funkcji szkoleniowej

Sam DC często nazywany jest przez jego uczestników szkoleniem lub warsztatem, co samo w sobie jest mylne. Interpretacja ta ma jednak swoje uzasadnienie, patrząc z perspektywy korzyści i funkcji DC.
Istnieje wiele podobieństw pomiędzy DC a działaniami szkoleniowymi zarówno w odniesieniu do wykorzystywanych narzędzi, jak i uruchamianych procesów związanych z uczeniem się. Przede wszystkim badanie to wykorzystuje zadania, które efektywnie mogą zostać włączone w strukturę warsztatów, szkoleń grupowych czy też coachingu. Przykładem takiego zadania może być symulacja – uczestnikowi przedstawiana jest instrukcja oraz rola, w jaką ma się wcielić. Następnie uczestnik prezentuje swoje działanie w scence mającej symulować realną sytuację mogącą zdarzyć się w pracy. Częstym elementem szkoleń, szczególnie prowadzonych przez psychologów, są testy określające natężenie danej cechy czy też poziom określonej kompetencji. Testy psychologiczne są jednocześnie klasycznym narzędziem DC wspomagającym diagnozę – są to np. MBTI albo też siatka stylów kierowania. Jednak dużo ważniejszym od wykorzystywanych narzędzi podobieństwem jest występowanie w obu przypadkach elementów cyklu Kolba wspomagających efektywne uczenie się. Cykl Kolba, w dużym uproszczeniu, zakłada, że uczenie się będzie najbardziej efektywne, jeżeli dana osoba będzie miała okazję doświadczyć pewnej sytuacji, zrozumieć ją, stworzyć własną, ogólną teorię na temat danego zjawiska oraz oczywiście wykorzystywać zdobyte doświadczenie w praktyce. Podczas prawidłowo przeprowadzonej sesji DC każdy uczestnik aktywnie przechodzi przez każde zaplanowane działanie, przez co ma okazję doświadczyć danej sytuacji. Na przykład po wspomnianej wcześniej symulacji uczestnik ma możliwość refleksji i komentarza odnośnie do swojej skuteczności i ewentualnej zmiany zachowania w przyszłości.

W dalszej części procesu DC podczas przekazywania raportu oraz informacji zwrotnej możemy mieć do czynienia z kolejnym etapem cyklu Kolba. W trakcie feedbacku uczestnik ma okazję skonfrontować własne działania z sesji z istniejącą teorią i wypracować na przyszłość skuteczny sposób działania. Natomiast w odróżnieniu od szkolenia podczas tego etapu bardzo rzadko dochodzi do ponownego przejścia przez dane zadanie i zdobycia dalszej praktyki. W tej sytuacji jednak wartością dodaną są jasne i konkretne wskazówki dotyczące mocnych stron czy też popełnianych błędów, przez co element praktyki jest możliwy do indywidualnego przeprowadzenia. Element „zadania domowego” zbliża tym samym sam feedback do działań coachingowych.

Budowanie kadry rezerwowej

Jednym z głównych zadań działu personalnego jest zapewnianie wykwalifikowanej i kompetentnej kadry na kluczowe stanowiska w firmie. Praktyka pokazuje, że decyzje o awansach bądź też zatrudnieniu nowego pracownika wynikają z potrzeby chwili, a wybór kandydata jest oparty na kwestiach merytorycznych, w mniejszym stopniu na tzw. kompetencjach miękkich. Jak pokazują statystyki, zdecydowana liczba pracowników dostaje zatrudnienie ze względu na swoje twarde, często techniczne umiejętności. Natomiast warto zauważyć, że najczęstszym powodem odejścia lub zwolnienia pracownika są kwestie pozamerytoryczne. Niedopasowanie interpersonalne nowozatrudnionych czy też awansowanych pracowników wynika przede wszystkim z niedoskonałoś­ci technik selekcyjnych i wykorzystywania do tego celu jedynie klasycznego wywiadu. Najwyższą skuteczność selekcji, w zależności od różnych źródeł nawet do 80 proc., daje procedura Assessment Center. Wynika to przede wszystkim z faktu, że zakres badanych kompetencji jest poszerzony o kwestie miękkie (np. interpersonalne czy zarządcze).

Jeśli chodzi o redukcję kosztów, DC przynosi w tym zakresie wiele korzyści. Przede wszystkim zebrane podczas wcześniejszych sesji dane niosą ze sobą informacje na temat kompetencji badanych pracowników, co może mieć kluczowe znaczenie np. przy obsadzaniu stanowisk menedżerskich, gdzie strategiczne myślenie, czy też zarządzanie zespołem są kompetencjami niezbędnymi. Posiadanie bazy pracowników opisującej ich poziom w zakresie wybranych kompetencji oraz potencjału rozwojowego w znaczny sposób pozwoli na redukcję kosztów związanych z prowadzeniem procesu rekrutacji, a ponadto ułatwi i przyspieszy dobór odpowiednich osób do doraźnych zadań czy projektów.

Motywacja a korzyści finansowe

Bazując na dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga, można uznać, że przy zapewnieniu podstawowych czynników, takich jak wynagrodzenie czy komfort pracy, zaangażowanie pracownika wzrośnie, jeśli organizacja stworzy mu warunki do rozwoju. Będą to m.in. wszelkie działania pomagające w diagnozie mocnych i słabych stron oraz podnoszeniu kwalifikacji, do których z pewnością można zaliczyć właśnie DC. Spostrzeganie własnej firmy jako miejsca, które dba zarówno o podstawowe, jak i bardziej indywidualne potrzeby pracownika, ułatwia budowanie wewnętrznej motywacji zapewniającej satysfakcję z pracy, pełne zaangażowanie, a co za tym idzie – identyfikację z firmą. W niektórych firmach spotykana jest już polityka, gdzie wysyłanie pracowników na sesję DC jest częścią systemu motywacyjnego i jest postrzegane w kategoriach nagrody za dobre wyniki w pracy. W takich przypadkach uczestnictwo w sesji jest również jednym z warunków koniecznych, chociaż niewystarczającym, ubiegania się o wyższe stanowisko w strukturze firmy. Dzięki takim działaniom rośnie świadomość organizacji oraz identyfikacja z jej działaniami oraz wewnętrznymi procedurami.

Przełożenie motywacji wewnętrznej na korzyści finansowe dla firmy jest dosyć oczywiste. Statystyki wskazują, że pracownicy zadowoleni ze swojej pracy rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich, są bardziej efektywni w wykonywanej pracy, częściej są zaangażowani w innowacyjne projekty, a także lepiej wypowiadają się o firmie, budując tym samym jej prestiż oraz wizerunek. W kontekście coraz bardziej popularnych ostatnio projektów z zakresu employer brandingu oraz wprowadzania polityki budowania wizerunku organizacji, działania rozwojowe wpływające na poczucie identyfikacji z firmą są praktycznie niezbędne.

Włączenie DC w standardowy pakiet zadań działu HR jest, wedle danych płynących z rynku, procesem, który już w zasadzie ma miejsce. Poza pewnego rodzaju prestiżowym charakterem tego badania działy personalne oraz zarządy firm postrzegają już coraz wyraźniej wymierne korzyści płynące ze wspierania się nim w swoich działaniach. Tak zwane trudne czasy pokazują również, że może ono z dobrym skutkiem zapewnić potrzeby rozwojowe pracowników przy jednoczesnym ograniczeniu wydatków organizacji na szkolenia oraz coaching. W okresach prosperity DC będzie jednym z wielu elementów systemu motywacyjnego, lecz w kryzysowych czasach może pełnić funkcję szkoleniową, wesprzeć awanse i rekrutację oraz zapewnić aktualny przegląd umiejętności pracowników, stanowiąc kluczowy element procesu zarządzania kompetencjami.

Jan Kłusak
konsultant, Advisory Group TEST Human Resources.

Artykuł ukazał się w Personelu Plus